A vezetés nem azt jelenti, hogy a leghangosabb vagy a teremben, hanem hogy hidat építesz az emberek között - Interjú Solti Andreával

Mi az a három szó, ami eszedbe jut az eddigi karrierutadról belevéve a Shell előtti időket is?

Folyamatos fejlődés, az értékekalapú működés és az együttműködés. A Shellnél nagyon meghatározó a vállalati kultúra, amely folyamatos szakmai és vezetői fejlődést biztosít, mindennapokban átéltem az értékalapú működést, valamint a nyitottságon és az együttműködésen volt a hangsúly. Többek között ezért is, azt gondolom, hogy aki egyszer Shelles volt, az a szíve mélyén mindig Shelles marad.

Fel tudod idézni, mi volt az első meghatározó élményed a LiveWIRE Hungary projektmenedzsereként, ami azonnal megmutatta, hogy a Shellnél jó helyen vagy?

A LiveWIRE életpálya alapítvány a Shell CSR projektje volt, amiben kisvállalkozókat támogattunk. Maga az, hogy először egy CSR projekten keresztül ismertem meg a Shellt nagyon meghatározó volt. Hiszen a társadalmi projektek mindig nagy elköteleződést jelentenek az adott gazdaság, ország, jövő generációja felé. Ekkor kerültem először kapcsolatba a mentorálással is: befutott vállalkozókat - akik mentorálást vállaltak - kötöttünk össze pályakezdő vállalkozókkal. Ez nagyon meghatározó volt számomra, hiszen megmutatta, hogy miként tudja egy vállalat hitelesen képviselni és megjeleníteni az értékeit.

Több mint harminc év alatt számos váltást léptél meg – HR-szakértőből CCT-tag, majd igazgatósági elnök lettél. Mi volt a legfontosabb „átvihető” készség, amely minden új szerepben segített?

Annak a felismerése, hogy csapatban, együtt haladva sokkal többet tudunk elérni. Úgy gondolom, az én erősségem is ebből fakad. Szeretek emberek között dolgozni, szeretem az embereket, és törekszem arra, hogy egy közös cél mentén, együttműködve, hatékonyan tudjunk dolgozni, megtanultam csapatokat integrálni helyileg és nemzetközi szinten is. Ez a szemlélet rendkívül meghatározó volt számomra, és részben ennek köszönhető, hogy vállalatvezető lettem. A HBLF elnökeként is kiemelten fontosnak tartom az integrálást, hiszen a sikeres működéshez elengedhetetlen, hogy egy közös cél és közös értékek mentén tudjuk a sokféle vállalatot és szervezetet összefogásra bírni.

Másik fontos készség, amit kiemelnék, hogy tekintsünk túl a saját munkakörünkön és munkaköri leírásunkon: ragadjuk meg azokat a lehetőségeket, amelyek körülöttünk adódnak. Ha néha kétségeink is támadnak, hogy vajon meg tudjuk-e csinálni, képesek vagyunk-e rá, akkor sem szabad megijedni az új feladatoktól. A legfontosabb, hogy merjük megragadni a lehetőségeket és merjünk segítséget kérni. Én magam is mindig feszegettem a munkaköröm határait, kerestem az új feladatokat, például karrierem korai szakaszában vállaltam, hogy vállalatunkat külső szervezetekben képviselen, tudatosan építettem a networkot. A Shell inspiráló környezetet teremtett: kiváncsiak voltak a véleményem, és lehetőséget adtak arra, hogy új területeket próbáljak ki.

Hogyan változott a vezetői stílusod a kezdetek óta, és mikor érezted először azt, hogy „felnőttél a feladathoz”?

A karrierje elején az ember elsősorban saját magának akar bizonyítani: fontos a szorgalom, az ambíció, a nyitottság az új dolgokra, és az, hogy képesek legyünk kilépni a komfortzónánkból. Ha jól teljesítünk, ha felelősséggel és minőséggel végezzük a feladatainkat, új megbízásokat és lehetőségeket kapunk. A vezetővé válás igazi pillanata akkor jön el, amikor felismerjük: innentől nem önmagunk miatt leszünk jók, hanem azért, ahogyan másokat motiválni és elkötelezni tudunk a stratégia, a célok és a közös irány iránt. Vezetőként a legfontosabb feladatunk, hogy magunkkal vigyük az embereket, inspiráljuk őket, és olyan környezetet teremtsünk, amely értékteremtő munkát és motivációt ad. Ez az a pont, ahol valóban felnövünk a feladathoz: amikor megértjük, hogy a felelősségünk nemcsak a saját teljesítményünkről, hanem munkatársaink fejlődéséről és jól-létéről is szól.

Az elmúlt években bőven akadtak krízishelyzetek, amelyeket meg kellett oldanod. Hogyan kezelted ezeket a feszült időszakokat, különösen akkor, amikor neked kellett semlegesnek maradnod? Hogyan tudtad ezeket a helyzeteket pszichológiai és személyes fejlődés szempontjából feldolgozni, meghaladni?

Úgy gondolom, hogy mi is csak akkor tudunk energiát adni a környezetünknek, ha a saját energiáinkat pótoljuk. Meg kell találnunk azokat a forrásokat az életünkben, amelyek feltöltenek. Ez mindenkinek más, nincs rá egyetlen recept. Számomra nagyon fontos a család, a társasjátékozás öröme, a barátokkal töltött idő, a séta vagy a kirándulás. Ezekből merítek energiát. Ahhoz, hogy a kihívásokat és a nehézségeket le tudjuk küzdeni, elengedhetetlen, hogy a saját energiaszintünk rendben legyen.

Emellett az is kulcsfontosságú, hogy a szervezet egy irányba haladjon: világosan kell kommunikálni és egyértelműen megfogalmazni a célokat. Ez tanulható készség, és tudatosan figyelni kell rá. Nagyon fontosnak tartom azt is, hogy mi magunk is példát mutassunk az együttműködésben. Ez azt jelenti, hogy időt és figyelmet kell invesztálnunk a kapcsolatainkba. Csak így kérhetünk és számíthatunk másokra. A jó együttműködés nem magától értetődő, nekünk is sokat kell adnunk: odafigyelni, meghallgatni a másikat, megosztani a tudásunkat és az ötleteinket. Ha ezt megtesszük, számíthatunk a környezetünk és a csapatunk támogatására.

Vezetői pozícióba bíznod kell a csapatodban és a kollégáidban, hogy megfelelően tudd delegálni a felelősséget, ugyanakkor ez sokszor nehezebb, mint gondoljuk. Neked mi segített abban, hogy tudj bízni az adott emberben?

Teljesen természetes, hogy a vezetői pálya elején van bennünk némi bizalmatlanság. Én is emlékszem arra az időszakra, amikor mindent le akartam ellenőrizni, mert azt gondoltam, csak az én munkám lehet igazán jó. Valószínűleg mindannyian átesünk ezen a szakaszon és ez a fejlődés természetes része.

Fontos felsimernünk, hogy vezetőként lehetőségünk van a csapatunkat építeni és alakítani. A mai világban a szakmai tudást bárki megszerezheti képzésekkel, mentorálással, online tanulással. Ami igazán számít, az a hozzáállás. Ha jól választjuk meg az embereket, ha a hozzáállásuk és értékrendjük illeszkedik a csapatéhoz, az már önmagában félsiker. Ha megkérdeznéd, mi az én erősségem, azt mondanám: a tehetségek felismerése és fejlesztése. Ebbe rengeteg energiát fektettem. Az elmúlt években, amikor már elsőszámú vezető voltam, alkalomadtán részt vettem interjúkon, olyann pozíciók esetében, amelyeket stratégiai szempontból kulcsfontosságúnak tartottam. Fontosnak éreztem, hogy lássam a jövő tehetségeit, és hogy tudatosan építsük az utánpótlást, akár több szinttel előre gondolkodva. A sikeres csapatépítéshez két dolog elengedhetetlen: a potenciál felismerése és a kulturális illeszkedés. Nem szabad hasonló gondolkodású embereket felvenni, mert a sokszínűség, a különböző nézőpontok és tapasztalatok gazdagítják a csapatot.

Ugyanakkor az értékrendben közös alapokra van szükség – ez teremti meg a bizalmat és a nyitottságot. Vezetőként olyan légkört kell teremtenünk, hogy munkatársaink fel merjék vállalni, ha nem biztosak valamiben, ha hibáztak. Ezt például elő tudjuk segíteni, ha a vezetők is rendszeres visszajelzést kérnek, felvállalják ha hibáznak. Én a teljesítményértékelés során, minden alkalommal kértem visszajelzést csapatomtól magamról is az adott időszakra vonatkozóan. Ez nagyban erősíti a bizalmat. A bizalom az alap, amit kölcsönösen kell építeni.

Vezetőként nem mindig van meg az a luxusunk, hogy mi magunk állítsuk össze a csapatot, hiszen gyakran öröklünk egy már működő közösséget. Ilyenkor nagy segítséget jelentett számomra a team charter, egyfajta szerződés, amely rögzíti, hogy miért dolgozunk együtt, mi a küldetésünk, és mik a közös céljaink. Ebben mindig meghatároztuk a top 3 értéket, amelyek mentén együtt szeretnénk működni. Tulajdonképpen ez egyfajta csapatszerződés, ami kijelöli az irányt, az eszközöket, az erőforrásokat és az értékrendet. Rendszeresen felülvizsgáltuk, hogy valóban ezek mentén dolgozunk-e, és ha kellett, változtattunk rajta. Ez a fajta tudatosság és nyílt párbeszéd szerintem kulcsfontosságú abban, hogy vezetőként bizalommal legyünk a csapatunk iránt, és ők is bízzanak bennünk.

Ha a 32 év tapasztalatából csak egyetlen vezetői elvet adhatnál át az utódodnak, mi lenne az és miért?

Az én példaképem Új-Zéland korábbi miniszterelnöke, akinek egy mondatát gyakran idézem és számomra is meghatározó. „Nem a leghangosabb szeretnék lenni a szobában, hanem az, aki hidat épít.” Hiszem, hogy ha hidakat építünk, sokkal többet tudunk elérni csapatban, szervezeten belül és azon kívül egyaránt. Ezzel hozzáállással segítjük, hogy többféle nézőpont elhangozzon, többféle szempontból közelítsünk meg dilemmákat és jobb döntés szülessen.

A HBLF elnökeként szponzorálod a HBLFXmentor és Board Level programokat, valamint részt veszel a Romaster ösztöndíjban. Miért tartod stratégiai kérdésnek a mentorálást?

Azt gondolom, hogy a társadalmunk összetételét visszatükröző döntéshozó testület elősegíti, hogy jobban megértsük a vásárlóinkat, munkatársainkat és a különböző érdekcsoportokat. Vezetőként tennünk kell ezért és esélyegyenlőséget segítő programokat kell támogatnunk. A Romaster program arről szól: hogyan tudunk hozzájárulni ahhoz, hogy a roma közösségekben is egyre több felsőfokú végzettséggel rendelkező munkavállaló és vezető jelenjen meg vagyis létrejöjjön az új, sokszínű vezetői generáció. Az esélyteremtés gondolata határozta meg a HBLF Xmentor programoját is, amely kezdetben a nőknek szólt. A változás azonban a férfiakkal együttműködve lehetséges, ezért a program mára nyitott mindenki számára, aki felelős vezetővé szeretne válni. A mentoring továbbá az értékalapú vezetői látásmód fejlesztésének eszköze is. A HBLF egyik alapértéke az etikus vállalatvezetés, és hiszem, hogy a programjaink által hozzájárulunk a értékalapúvezetői látásmód fejlesztéséhez. Azt is szeretném kiemelni, hogy a mentorálás kétirányú tanulás: nemcsak a mentorált fejlődik, hanem a mentor is. Számomra mindig fontos volt, hogy megismerjem a fiatalabb generáció gondolkodását, hiszen én is sokat tanulok belőle. A folyamatos fejlődés része, hogy mi, tapasztaltabb vezetők is tanuljunk, és nyitottak maradjunk a következő generáció szemléletére és visszajelzéseire.

Linkedln hírlevél feliratkozás

Feliratkozom!

A #Képesvagyok podcastban azt mondtad, hogy vezetőként „teret kell adni a tehetségnek”. Mit jelent ez konkrétan egy fiatal, mentorált esetében?

Számomra ez elsősorban a vezető felelősségét jelenti. A mentorált feladata, hogy nyitott legyen, észrevegye a lehetőségeket, és belépjen azokba a terekbe, ahová a mentor megnyitja számára az ajtókat. De a felelősség a vezetőé, hogy ezeket a tereket létrehozza, lehetőséget adjon a kibontakozásnak. Én olyan vállalati kultúrában nőttem fel, ahol természetes volt, hogy nem ragaszkodunk a pozícióhoz a nyugdíjig, hanem tudatosan építjük és fejlesztjük a szervezetet, hogy mindig legyen lehetősége a következő generációnak is. A Shellnél például ennek a kultúrának köszönhetően maradnak sokan hosszú távon a vállalatnál: jól működő természetes előmeneteli rendszer, amelyben az ambiciózus és jól teljesítő kollégák előre tudnak lépni. Vezetőként feladatunk, hogy visszajelzésekkel támogassuk a tehetség fejlődést, mentoráljunk és szponzoráljunk, karrierutakat mutassunk és fejlődési lehetőségeket és új kihívásokat adjunk.

Én magam is most továbbléptem, mert új kihívást kerestem az életemben – és ugyanilyen természetesnek tartom, hogy átadjuk a stafétát a fiatalabb generációnak. Ez nem veszteség, hanem a fejlődés és a megújulás természetes rendje.

Ha ma lennél húszéves és mentorra vadásznál, milyen szempontok alapján választanál? És hogyan kezdenél bele a keresésbe vagy a felkérésbe?

Sokféle módon lehet tanulni. Értékes lehet, ha a saját szakterületedről választasz egy tapasztaltabb mentort, de az is, ha egy teljesen más területről érkező, eltérő gondolkodásmódú emberrel dolgozol együtt. Nekem mindkettőben volt részem: volt vállalaton belüli és vállalaton kívüli mentorom is. Az Xmentor programban az „X” éppen ezt a szektorok közötti tanulást jelképezi – hogy más iparágból érkezve sokszor jobban meglátjuk egymás vakfoltjait. A non-profit és for-profit szféra közötti tudáscsere például kifejezetten értékes: új nézőpontokat, új megoldásokat hoz. A legfontosabb azonban mindig a mentor személye: hogy tud-e figyelni, meghallgatni, megérteni az igényt. Évek óta mentorálok, és nem volt két egyforma kapcsolat, hiszen mindenkinek másra volt szüksége, más dolgot akart kivenni a folyamatból. Jelenleg például egy designert, Vágó Rékát mentorálom, aki teljesen más területről érkezett, mégis rengeteget tanulunk egymástól. Fontos, hogy tere legyen a nyílt és őszinte kommunikációnak, és működjön a személyes kémia. A mentorálás bizalmi kapcsolat – ha nem működik, azt is fel kell vállalni, és másik mentort keresni. A mentorválasztásban az élethelyzetünk is meghatározó: hol tartunk a szakmai vagy vezetői utunkon, milyen kihívásokkal nézünk szembe. Minden szakaszhoz más típusú mentorra lehet szükség.

Milyen stratégia mentén használod a Linkedln-t és milyen trendeket látsz a platformon?

A LinkedIn közönsége az utóbbi években sokat változott: folyamatosan növekszik a felhasználói bázis, de ezzel együtt polarizálódik is. Nem látok egységes trendet. Van, aki továbbra is karrierállomások megosztására, álláskeresésre használja a felületet, mások történet mesélésre és tanulságok megosztására, míg megint mások arra, hogy a vállalatuk stratégiájáról és értékeikről beszéljenek, szolgáltatásaikat ismertessék. Én aktívan használom a LinkedIn-t az általam képviselt szervezetek üzeneteinek és mérföldköveinek megosztására. Nagyon jó eszköz a szervezeti brand építésére, és jó elérést biztosít különféle stakeholder csoportok felé: pl új munkavállalók és új vásárlók, üzleti partnerek. Amennyiben ezt a kommunikációt jól és hitelesen végezzük, akkor az segíti a kapcsolatrendszerünk bővítését és személyes márkánk építését is.

Az elmúlt években a követői számot és reakciókat tekintve a legaktívabb LinkedIn-t használó vállalatvezetők között rangsoroltak a top 50 magyarországi nagyvállalatot tekintve. Milyen tanácsot adnál a Linkedln-el kapcsolatban a vállalatvezetőknek?

A statisztikák azt mutatják, hogy a vállalati vezetők saját profilon megosztott üzenetei, nagyobb figyelmet, több reakciót váltanak ki, mint a hasonló tartalmú postok a céges profilon. Nagyon potenciál van tehát abban, ha a vezetők maguk is aktívak ezen a felületen.

Fontosnak tartom, hogy hitelesen, a saját szemszögünkből írjunk, legyen látható, hogy miként kapcsolódunk a történethez és ezt a kapcsolódást lehetőség szerint fotóval is támasszuk alá. A képek személyesebbé teszik a posztot, közelebb visznek bennünket a közönséghez.
A jelenlétünk legyen aktív és többirányú: tekintsük át a hírfolyamot, küldjünk reakciókat, építsük aktívan hálózatunkat, kommenteljünk.
Osszunk meg bátran szervezetünk eredményeit, személyes sikereinket és gratuláljunk mások mérföldköveihez.
Legyen üzenetünk világos, már az első sorokból derüljön ki a poszt lényege, vagy legyen a kezdés olyan felütésű, amely tovább görgetésre sarkall.
A LinkedIn jelenlétünk építi és megjeleníti a személyes márkánkat. Vegyük figyelembe, hogy egy-egy találkozó előtt ezen a csatornán készül fel rólunk a partnerünk.

A Forbes évek óta a „Legbefolyásosabb magyar nők” listáján tart számon, 2025-ben a hatodik helyen szerepeltél. Mit tanácsolsz azoknak, akik ma szeretnék felépíteni a saját hatásukat és hitelességüket?

Fontos elismerésnek tartom, de a listára való felkerülés önmagában nem cél. A gazdasági és vállalati szerepünk mellett kulcsfontosságú, hogy az elkötelezettségünk és a vállalásaink túlmutassanak ezen, hogy megtaláljuk azt a társadalmi ügyet és témát, amihez őszintén tudunk kapcsolódni. Számomra ez az ügy a nők támogatása, a mentorálás, és az etikus vállalati kultúra építése. Az ilyen elismerés, ezzel járó vizilibitás felelőssége és lehetőséggel jár: hidakat és új kapcsolatokat építhetünk velük, és tovább vihetjük azokat az ügyeket, amelyekben hiszünk.