És neked az évek alatt hogyan változott a gondolkodásod arról, hogy a saját branded, mint Tomán Szabina – és a vállalat brandje hogyan kapcsolódik egymáshoz?

Pár évvel ezelőtt tudatosan elkezdtem azon dolgozni, hogy a személyes brandemet és a vállalati brandet leválasszam egymásról, de be kellett látnom: ez nem működik teljesen. Amikor az alapító az arcát, a nevét és a történetét adja a céghez, akkor ez a két dimenzió párhuzamosan halad. Nem összemosva, de nem is szétválaszthatóan. Láttunk erre működő üzleti példákat. A Bobbi Brown-féle exit számomra egyértelmű visszaigazolás volt arra, hogy a névhez kötött brand igenis lehet értékes és eladható, ha mögötte valódi minőség, következetes működés és hitelesség áll. Egy ponton a brand már nem az embert jelenti, hanem egy önálló értékrendszert és üzleti struktúrát. Ugyanakkor azt is látom, hogy a jelenlegi és a jövőbeni piaci környezetben egyre nehezebb világméretű, évtizedeken átívelő óriásbrandeket építeni. Országon belül vagy régiós szinten továbbra is lehet jelentős sikereket elérni, de a globális, mindent lefedő multibrandek modellje ma már sokkal kevésbé reprodukálható. A mikrovállalkozások és az emberközeli márkák kora van: a fogyasztók szívesebben támogatnak kisebb, hiteles szereplőket – egy tervezőt, egy életmódváltó szakembert, egy markáns személyes történettel rendelkező márkát.

Én üzletileg is hiszek ezekben a „piacról működő” vállalkozásokban. Amikor a piac azonnali visszajelzést ad, gyorsabban lehet reagálni, finomhangolni, alkalmazkodni. Ezek a rugalmas modellek ma sok esetben versenyelőnyt jelentenek. A nagy multibrandek gyakran felvásárlással növekednek, de egy brand karaktere, sava-borsa szinte mindig az alapító személyéből indul ki. Magamon is érzem ezt a kettősséget. Próbálok eltávolodni az operatív jelenléttől, de nem teljesen megy. Egyrészt büszke vagyok arra, amit felépítettem, és arra, hogy az emberek hozzám kapcsolódnak. Másrészt pontosan látom: a növekedés egyik kulcskérdése az, hogy a befektetők mennyire látják önállóan életképesnek a brandet, nélkülem is. Én nem exitlogikával alapítottam a cégemet. Ez a gondolat csak az elmúlt években jelent meg stratégiai szinten. És ezt fontos kimondani: ha az exit cél, akkor az már egy teljesen más üzleti modell. Más struktúra, más döntések, más építkezés kell hozzá. Ezt minél korábban tisztázni kell – különben a növekedésnek nagyon konkrét, láthatatlan plafonjai alakulnak ki.

A cégről való leválás az elején egyre több feladat delegálását is jelenti. Pár hónapja pedig pont láttam tőled egy Linkedln posztot, amikor felvetted az új operatív vezetődet, hogy túlságosan belementél korábban a mikromenedzselésbe. Te mennyire tudod kidelegálni a feladatokat?

Volt időszak, amikor visszamentem a mikromenedzsmentbe. Vissza kellett mennem a rendszer aljáig, hogy lássam, hol folyik el az energia és hol törik a teljesítmény. És itt jött a felismerés: én vagyok a cégem saját korlátja. Amíg mindent én tartok kézben, addig van egy plafon. Ma sokkal tudatosabban delegálok, és azért hoztam operatív vezetést, hogy én kívülről tudjam vezetni a céget: célból, misszióból, stratégiából. Egy alapító feladata jövőképet adni. Nem az, hogy a jövő heti problémákat menedzselje. A vállalkozás gazdasági tevékenység. A számok nem ellenségek. A profit nem szégyen. A realitás az, hogy a számlákat ki kell fizetni, és a működésnek fenntarthatónak kell lennie. A növekedés csapaton keresztül történik. Egyedül lehet céget vinni, de az a növekedés határa. A csapat akkor teljesít, ha érti a célt, tud kapcsolódni hozzá, és a rendszer világos: felelősségek, elvárások, mérés.

És a növekedés során milyen vezetői elvek voltak neked nagyon fontosak? Mik voltak azok, amiket folyamatosan láttál a szemed előtt, vagy követtél?

Két alapelv vált igazán meghatározóvá számomra. Az egyik az emberi működés kezelése. A HR-terület nem az erősségem, különösen a határok kijelölése volt komoly tanulási folyamat: hol ér véget a jó kapcsolat, és hol kezdődik a professzionális munkaviszony. Ezt vezetőként tudatosan meg kellett tanulnom, mert határok nélkül nincs stabil szervezet.

A másik, ennél is fontosabb felismerés az volt, hogy a vállalkozás gazdasági tevékenység. A bevételi és a költségoldal realitása végső soron számok kérdése. Az első években érzelmi alapon építkeztem: működtünk, haladtunk, de nem voltak egyértelmű, számszerű célok. Ma már pontosan látom, hogy egy vezetőnek célokat kell kitűznie, mérnie kell, és nem szabad félnie a pénzügyi döntésektől. A számok nem ellenségek, hanem iránytűk.

Ezt követi a csapat szerepe. Egyedül lehet céget vezetni, de növekedni nem. A valódi skálázás embereken keresztül történik. Egy jól működő vállalat alapja a stabil gazdasági működés és egy olyan csapat, amely érzelmileg is tud kapcsolódni a célhoz. A motiváció nem kizárólag anyagi kérdés: misszióval, jövőképpel lehet hosszú távon elköteleződést építeni. Ez az a pont, ahol nemcsak a cég fejlődik, hanem a vezető is.